Правовое сопровождение создания корпоративной структуры

Группа имеет разветвленную структуру (более 10 юридических лиц): собственником материнской компании является наш клиент, управление осуществляет наемный директор, дочерними компаниями управляют младшие партнеры, которым за усердную работу в компании выделены доли участия в дочерних организациях. Клиент обозначил перед нами следующие задачи: описать риски действующей структуры в части возможного сепаратизма наемных директоров и младших партнеров, разработать предложения по минимизации данных рисков, реализовать предложения. Также в планах клиента была передача управления группой компаний своим детям. Для достижения этой цели клиент просил разработать стратегию наследственного планирования, а также структуру, которая позволяла бы уже сейчас детям наряду с отцом включаться в вопросы управления компанией.

После анализа установили, что клиент совершенно не защищен от сепаратизма наемных директоров и младших партнеров. Первые имели неограниченную компетенцию, могли совершать любые сделки, в том числе в ущерб интересам компании. Вторые имели полную свободу в распоряжении своими долями, следовательно, в любой момент в структуре управления мог появиться совершенно посторонний человек. Мы предложили клиенту минимизировать риски через изменение устава и установление ограничений самостоятельности директора, ограничение права младших партнеров на выход из общества, на распоряжение долями, разработку трудового договора с директором, содержащего санкции за нарушение своих обязанностей, также предложили заключить опционы с младшими партнерами, которые бы давали нашему клиенту право забирать доли в случае сепаратизма партнеров. В части наследственного планирования и включения детей в управление мы занялись разработкой положения о расширенном совете директоров и структурированием личного фонда.

Клиент получил схему новой структуры управления, которая, с одной стороны, создает юридические гарантии обеспечения добросовестности наемных директоров, а с другой, запрещает неконтролируемую смену участников в дочерних компаниях (в том числе в ситуации бракоразводного процесса, споров с наследниками младших партнеров).

К нам обратились клиенты. Их запрос заключался в следующем. Существует материнская компания, назовем ее «Основное общество». Основное общество, в свою очередь, учредило две дочерних компании, зарегистрированных в форме акционерных обществ, (их обозначим как Дочерняя компания 1 и Дочерняя компания 2).

Задачи клиента

Присоединить Дочернюю компанию 2 к Дочерней компании 1.
Осуществить присоединение без изменения устава Дочерней компании 1, т.к. на это юридическое лицо есть много кредитов с банками, а по условиям кредитного договора любое изменение устава требуется согласовывать с банком. В противном случае есть риск получить требование от банка о досрочном возврате кредита.
При присоединении минимизировать налоговое бремя в связи с переходом имущества от Дочерней компании 2 в пользу Дочерней компании 1.

Учитывая, что всегда остро стоит вопрос налогов, то первый вариант решения задач клиента, который мы предложили, — это процедура реорганизации в форме присоединения. Однако присоединение акционерных обществ влечет увеличение уставного капитала (в результате сложения капиталов присоединяющихся обществ).

Обойтись без увеличения уставного капитала, а следовательно, и без изменения устава, можно в случае, когда закон допускает погашение акций. Такая ситуация возможна только в случаях, предусмотренных законом. Например, когда АО присоединяет другое АО, в котором оно выступает в качестве учредителя. От клиента последовало предложение: «А что, если Дочерняя компания 1 выкупит у Основного общества акции Дочерней компании 2, а потом совершит реорганизацию?» Идея неплоха. Но есть препятствия в законе, который не допускает создание группы компаний по принципу матрешки. Совершив куплю-продажу акций, мы бы получили, что Дочерняя компания 2 имеет единственного акционера Дочернюю компанию 1, 100% акций которой принадлежат Основному обществу. Налицо матрешечное структурирование. Выйти из него поможет только предварительная продажа хотя бы 1% акций в Основном обществе.

Третий вариант, который мы предложили клиентам, заключался в следующем. А что, если ликвидировать Дочернюю компанию 2? Затем распределить ее имущество в пользу единственного акционера – Основной компании. А после Основная компания внесет это имущество в Дочернюю компанию 1 в качестве вклада, не увеличивающего уставный капитал. Данный вариант поможет клиентам сэкономить на налогах при условии, что все компании находятся на общей системе налогообложения. Такая экономия следует из того, что вклады учредителей не учитываются в налогооблагаемой базе при расчете налога на прибыль организаций.

По результатам данной консультации мы подготовили клиентам правовое заключение с описанием плюсов и минусов каждого варианта действий. Также в вопросе выбора алгоритма поведения большую роль играют сроки. В связи с этим мы отразили последовательность действий в каждом варианте, а также длительность реализации каждого проекта.

За годы работы бизнес клиента приобрел запутанную корпоративную структуру: около 15 юридических лиц. Из них только 5 вели реальную хозяйственную деятельность, остальные использовались для разовых операций. В свете этой проблемы и налоговой реформы клиент обратился к нам с просьбой предложить новую корпоративную структуру. Помимо этого, клиент хотел развести мебельный и конно-спортивный бизнес, чтобы риск ответственности от одного дела никак не повлиял на другую структуру. И еще одна задача, которую поставил клиент - учесть при структурировании введение детей в систему управления бизнесом.

Нами была предложена новая структура бизнеса клиента. В мебельных организациях сохранить три юрлица: хранителя активов, производителя и торговый дом. Для этого провести реорганизацию в форме присоединения нескольких юрлиц, обладающих активами. Это обеспечит безналоговую передачу имущества. Организации с малыми оборотами и, используемые для разовых операций, предложено ликвидировать. Мебельный бизнес решено сохранить в руках главы семейства и сына, конно-спортивный – перевести на супругу и дочь. Для этого заключить договоры купли-продажи долей, произвести выход из ряда обществ, оформить соглашения о выплате действительной стоимости доли, в необходимых случаях произвести зачет. Чтобы отец имел возможность оценивать эффективность работы сына, предложено заключить опцион на долю в уставном капитале производственной компании при достижении определенных финпоказателей, а также создать совет директоров при хранителе активов для решения стратегических вопросов управления всей структурой.

Клиент упростил структуру своего бизнеса, что позволило избавиться от ряда операционных расходов на ненужные юрлица. Клиент получил гарантию того, что неудачи в одной сфере бизнеса (мебельной или конно-спортивной) никак не повлияют на другую. Клиент обеспечил возможность наследственной преемственности: конструкция опциона позволит проверить управленческие способности сына и принять в будущем бразды правления компанией.